2005中国知识管理进行中沉头螺钉

2005 中国知识管理进行中

2005 中国知识管理进行中 2011年12月04日 来源： 最新一期的《Comunicates of The ACM》有一篇关于中国知识管理的文章，叫《Knowledge Management in China》。在国际上，这几年中国飞速发展的经济让中国成为了全球的一个“热点”。知识管理则是热点中的热点。进入2005年后，中国企业面对的竞争更加激烈，企业生存压力加大，市场变动更加剧烈。同时，经过媒体和教育机构、专家学者、相关咨询机构等等的宣传、宣导、培训与教育，越来越多的中国企业也认识到了知识对于企业发展，占据竞争优势的巨大作用，因此，知识管理成为了许多企业的自然选择。需求的拉动和社会对知识管理的推动是知识管理得以在国内快速从理论到实践的主要原因，而知识管理先行者从知识管理中得到的利益以及这些标杆的榜样作用无疑也激励后来者奋起直追。作为管理基础的一次变革，知识管理在中国的实施也面对着许多问题：文化、企业实力、员工的职业成熟度、知识管理专业人才的匮乏等等。许多实施知识管理的企业还没有看到“光明的前景”，许多知识管理的实施企业则失去方向，不知道如何深入；甚而有一些企业已经无功而返，正在大骂知识管理这个“骗人玩艺儿”。现状对知识管理，中国企业是一个什么态度呢？了解知识管理的企业，很少有否认知识管理对企业价值的，都说是个好东西。但实际上是有许多企业在观望，觉得这个东西不适合自己，或者虽然觉得不错，但我的企业现在也很好，没必要去做这个，或者企业现在很忙，顾不过来。这一类企业占到中国企业的大多数。还有一些企业，领导也觉得知识管理很好，于是在某个部门试探的做一下。我知道一个做软件的公司，在他们的研发部门其实已经做了很好的知识管理实施，在文化上、制度上各个方面都比较规范，同时通过一些开源的软件搭建了适合自己的知识管理平台，取得了不错的效果。这类企业在高科技型的企业中比较多，因为他们在硬件和软件基础上更有优势（例如员工中知识工作者比较多，掌握IT技术等）。另一类企业是在全公司推动知识管理，将知识管理作为公司战略的重要部分。这一类型的企业既有大企业也有小企业（可能在媒体报道中我们看到的都是那些比较大的企业），例如神州数码，郭为的许多次讲话中都把知识管理能力做为了公司的七种能力之一，在实践中也取得了不错的效果。曾经有一个江苏做玩具的小企业的老总讲，“我们什么优势也没有，只能去创造知识优势，通过知识管理，才能不至于被竞争对手消灭，才可能异军突起”。观望的、试探的、实施的，观望的企业最多，他们还不知道如何做，是不是要去做；试探的正在增多，这个数量不小，他们取得了不少经验和教训；实施的企业数目不多，但都是那些比较有前瞻行眼光，而且真心想把企业做好的人。还有一些企业已经从知识管理中获得收益，增强了企业竞争力，正没事“偷着乐”呢困惑基于知识管理理念的实践和活动自古就有，为什么现在成为当代企业不得不面对的一件事情呢？主要是基于两个原因：一，知识经济，知识经济和经济全球化已经不是一句口号，做企业的都应该可以感觉到；二，知识工作者，知识工作者要求管理方式必须变革。碰到这样的年代也许中国企业很不幸，工业化还没有完成，没有很好的管理基础（大概在二十世纪的五六十年代欧美的质量管理就很完善，而我们现在许多企业业不知道如何很好的控制产品的质量），没有成熟的知识工作者（虽然是知识工作者，但无论从业务能力，职业素养等各个方面与发达国家的劳动者都有差距），在这种情况下，在中国的企业中实施知识管理就难免遇到很多问题。我总结的主要困惑是：1、知识管理做成了一个信息化项目。在企业做知识管理的许多朋友其实知道KM不仅仅是IT系统那么简单，但如果不花钱买系统老板就觉得你没开张，没有事情，所以许多人就先立项，申请资金购买一套所谓的KMS。在不知道自己需求的情况下，结果可想而知，而系统上线后许多人就认为自己知识管理了，就完了，结束了。2、知识管理成为“小众”的玩物。许多企业的系统也不错，前期的动员培训都很到位，但最后知识管理沦落成知识管理操作人员的任务，而没有全企业人员的参与。一家做数码产品的中关村企业，知识管理后许多人都称赞知识库里的东西对他们很有用，但只有一个知识管理员往里面加内容，时间长了他也就疲倦了。3、前途是光明的，道路是曲折的。这句话被外国人翻译成“我知道未来会更好，但我不知道如何变得更好”。知识管理中也遇到这种困境，知识管理的推动小组有了，平台有了，领导的热度也过去了，我们该怎么办？是不是下次裁员就该轮到我们了？4、如何让领导持续的支持。实施KM的企业都得到了高层领导的重视，在初期都有领导的鼎立支持，但做到后面，领导千头万绪，可能将知识管理都给忘了。除了寄希望与领导的“觉醒”之外，如何影响领导？5、知识管理的效果难以测量6、……知识管理是一种持续的管理实践，实践中会遇到各种问题。而且随着企业类型不同（例如国有企业与民营企业）、行业不同（例如咨询行业与制造行业）需要解决的问题也不同。开张要决？许多对知识管理进行观望的企业有许多疑虑，面对知识管理无从下手，总觉得知识管理高深莫测，被那些咨询顾问忽悠的“云里舞里”的。真理不一定全是赤裸裸的，但知识管理绝对不复杂（虽然它涉及的方面比较多），我们的许多实践中都闪耀着知识管理的光芒。例如你的车间中每个新毕业的大学生都要跟一个师傅熟悉车间的运作，例如你每个项目的事后总结，都有知识管理的思想在里面。组织一个知识管理的推动小组，找到合适的人：有激情、有影响力、熟悉管理、熟悉企业的业务。然后让他们自学一下或者送出去培训一下知识管理的相关理论，找几个知识管理实施企业研究一下，基本上就差不多了，其余的可以在工作实践中学习。对于要做知识管理的企业，几个建议希望能对您有所帮助：1、别人无法代替你自己,如果你都不知道你要什么,那么再高明的咨询顾问也是白扯。对企业知识管理了解的需求过程不是一条直线，这个过程中可能需要很多反复，但无论如何，知识管理的实施必须立足自己。最近碰到的一个案例，国内很大的一家家电制造企业，他们的人就很明确：我需要什么，我不要什么。虽然一些东西不是知识管理的范畴，但只有明确的需求才能做好你的工作。这个前提是对企业的了解、调研等等。2、可以从最能见到效益的地方做起,例如客户服务,例如最佳实践。知识管理覆盖的范围很广，从容易看到效益的地方做起，容易得到领导和员工的支持，利于以后工作的开展。广东的一家制造企业，知识管理最先做的是将对每个职位的培训资料整理、电子化，加快新员工培训和上手的速度，受到公司领导人力资源人员的很大支持。3、要做革命的事业,先要制造革命的舆论.征求组织内各层级的管理者和知识工作者对KM的"承诺"。知识工作者需要全员参与，需要领导的支持。知识管理实施的起始，必须唤起大家的热情（包括个层次的领导者），获得领导的支持，让他们明白知识管理之于企业的作用；让知识工作者明白KM并非要剥夺他们的知识优势，而是能够促进他们的成长和竞争力的提高。4、IT系统要在对需求明确后再上，上IT系统是企业知识管理的一个起点而非结束。盲人骑瞎马，夜半临深池，如果不知道自己的需求，再好的知识管理系统也不适合你的企业。我曾经见过不同的两家公司，用同样的知识管理系统，一个现在已经不做了也不用了，而另一个则取得了不错的效益。5、不上当，不听信做知识管理咨询和系统的厂商的“忽悠”。这个前提是你知道你需要什么。6、坚持。“价格战”曾经是中国企业的法宝，但随着市场环境的变化许多企业发现现在的价格战不像原来那样管用了。知识管理是一场深刻的管理和思想上的变革，因而不要奢望一KM就如何如何。坚持，持续的做，适时调整！结语 2005年中国的知识管理少了一些喧嚣，多了一些躬身实干。在IT企业做了知识管理实施的先行者后，制造行业、服务行业的许多企业在做或筹划资记得知识管理之路，期望永知识这个资源来提升企业效率，增强企业体制！(end)

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